如何成为拥有闪亮刀锋的创意型人才？这有3大招
书籍作者|方军，资深互联网人，跨界于技术、管理与内容。曾任职创业邦执行总裁，现代传播集团CTO。有超过15年的互联网与知识产业从业经验。授权首发。
读书笔记达人：笔记侠大雄 图片来自网络，感谢作者。深度好文：6065字 | 8分钟阅读
笔记之前，请先思考：
如何找到正确的问题？
创意的工具和技术有哪些？
如何让创意落地？
如何系统地思考？
如何打造创意型的领导？
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一、创意管理方法论：创意的工具
找到正确的问题
“关注点是创造的一个非常重要的部分，比大部分具有创造性的人想象得还要重要。”
——德.波诺
一、问正确的问题
在展开创意思考之前，我们要把问题简单、清晰、明了地描述出来，问对问题等于解决了一半的问题。花力量寻找正确的问题，比在错误的问题上耗费时间有价值得多。
1、德鲁克是问正确问题的大师，当企业求助于德鲁克咨询时，德鲁克总会推开咨询者的一大堆问题。问：“我们的业务是什么？”
对这个问题的思考与回答，直接影响着企业的根本创新：
耐克的业务不是鞋和衣服，而是运动精神，因而它创意的核心是强化运动精神；
7-11的业务不是商品零售，而是“便利”，有些店的速食销售收入甚至占到50％的销售额；
星巴克的业务并不是咖啡，而是体验，是家和办公室之外的第三空间。
2、重述问题，即是在解决问题。
人类在经历很长时间的努力才飞上天，只有当问题从“如何像鸟儿一样扇动翅膀保持不掉下去”，被重述成“如何把前进速度转换为升力”之后，机翼不动，能长距离飞行的动力飞机才成为可能。
在投入创意努力之前，我们不妨先以多种方式复述问题，直到问到重点。
二、联结：创意连连看
有人说创意就是将看似无关的事物进行联结。
现实中有很多创意是联结的产物：手表是时钟和表带的组合；随身听是音响和可移动硬盘的组合。
联结和之前提到的创意工具“类比”都是把两个事物联系起来，但又有不同。类比的目的是通过类比物的详细对比分析，以新的眼光看所要解决的问题。联结则是把两个事物组合起来以产生创意的化学效应。
三、让熟悉的事物陌生化
我们的日常行为趋势是从陌生到熟悉，创意则是把它颠倒过来，有意识地把熟悉的事物陌生化，以“新眼”看世界。抛开一切先入之见，以开放心态去观察。
陌生化也是从陌生的路径思考，比如工厂对水的污染是当下中国严重的问题，德•波诺曾在《严肃的创造力》中提出这样的创意：把工厂建在自己的下游。工厂当然不可能建在自己的下游，但如果要求所有工厂必须把取水口设在排污口之后，工厂就有足够地激励不污染自己的水质，而监管者要做的只剩下确保工厂的取水口是这样建的。
企业里经常有类似的问题，因有些部门不配合而造成业务流程障碍，那么也可以让它处于自己的下游。
日本设计师原研哉也有类似的说法，“已知的未知化”，设计里很重要的一点是对各种东西的唤醒，比如这个灯为什么会是这样的？杯子为什么是这个形状？这就像是一个醒来的过程。
四、突破限制
新手的幸运很多时候就是源于他意识不到限制，不知道“不可能”。最常见的“不可能”有三类：
“根据分析，这行不通”：以分析为基础；
“以前试过，这行不通”：以经验为基础；
“以直觉看，这行不通”：以个人判断为基础。
第三种很常见，我们的应对方法可以是，没有理由地认为就是有可能行得通，除非能证明不可能。
五、带着问题，获取新信息刺激
每个人都有自己获取信息的方式，只要能短时间内获得大量信息刺激即可。比如若要了解城市消费者，我们可以坐在繁华的街边，可能一天就可以观察上万人，获得洞察；也可以到商场里，快速观察成百个店铺，观察店面、货品和服务。
唯一要提示的就是必须带着问题进行，带着问题，获得新信息刺激，是从较泛的视角观察问题。
杂志是创意工作者的宝库，因为出版时间相对较长，杂志的信息是精心编辑过的，不会像报纸那样过快。
六、把珍珠串成线
在创意解决问题时，我们一方面可以向外寻，带着问题即时获取新信息；另一方面可以向内寻，从个人积累的信息宝库中提取信息与资源，以激发出好的创意。
收集与记录是发现珍珠的过程。
很多创意人都有自己的信息和想法的收集方式：随时记录想法的笔记本，以日志的方式连续记录，或以绘画的方式记录；随时带着相机拍下有趣的东西；阅读的摘录与笔记；网络上的社会化书签，收藏等。
梳理与反思是初步把珍珠挑拣分类，尝试串起来的各种组合的过程，就是把各类想法预先组合，梳理成将来可以用的几粒珍珠组合。
七、为创意做信息斋戒
创意工作者处理信息的一个重要手段是“信息斋戒”，在收集到适当的信息之后，屏蔽外界信息，聚焦于要解决的问题，真正形成―项创意成果。它包括三项核心元素，缺一不可：屏蔽信息、聚焦问题、形成成果。
办公桌上联网的计算机，有的时候却是创意工作的大敌，它会让人不停地获取信息，停止深入思考。
创意的一面是头脑，另—面是行动。围绕创意最多、贻害最大的误解是，构想出来，认为创意就结束了。
实际上，创意只是创意的一小步，将构想变成现实，获得创意成果或作品，变成产品，才可以算是创意的结束。中间的构想计划、路线图、决策都不是最终的创意成果。
一、回顾
回顾主要是把过去和现在的碎片连起来。
我们通常会遇到很多要回顾的机会：项目阶段性的总结回顾，周、月、季、年的定期回顾，事情陷入困顿时的反思，短暂远离时的思考，甚至与人交谈时不自觉的描述与回顾。
回顾，最好以文字的方式进行。把回顾落实到文字会自然地加大反思的深度，也更容易把逻辑呈现出来。
二、系统思考，见树木又见森林
系统思考是创意的工具，因为从整体的角度更能彻底解决问题，更能找到结构性冲突，更能找到“高杠杆解”。
系统思考的最终目的，在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构。系统思考的核心概念是“回馈”或回馈形成的环路。
系统思考语言有三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈、时间滞延（time delay）。不断增强的回馈是自我强化的：比如银行前的挤兑长队会吸引更多的人，从而导致更大的恐慌。反复调节的回馈则是逐渐平衡，如果我们不持续推不倒翁，它就会慢慢停止摆动。时间滞延是说行动的结果有时间延迟，会渐进地呈现出来，比如驾驶汽车踩油门，加速是需要时间的。
三、理解结构，透视背后的结构
结构发挥作用的方式，除了多是在背后之外，另一个特点就是它发挥作用，对自身进行调整产生的效果都是滞后的。
离开表面的繁复，看背后简单的结构，我们因而看到规律，从根本上解决障碍点。
我们发现结构本身的问题，转而对结构进行调整，系统性地解决问题。
因对结构的理解而站在时间的上游解决问题，成功地利用时滞效应，而不是被时滞效应左右。
四、用原型连接设想与现实
制作原型，是同时适用于设想和落实的创意工具。创意过程从界定任务开始，之后或极度简化以发现背后的结构，或发散联想以借鉴与联结产生特别的设想，或深入核心部分对之进行彻底改造，这些都是创意设想的过程。
制作原型就是把头脑中的设想往前推进一步，变成写在或画在纸上的模型，变成用泡沫塑料制作的模型，变成可以模拟运行的程序片断。
五、跟进，创意落实必须亲力亲为
亲力亲为这个工具，有时又可以叫“跟进”。亲力亲为是跳下场，而跟进是从全局把控，是换个视角的说法。
何时结束亲力亲为与跟进则是一个很重要的判断。简单地说如果是开发一个新产品，有了相对成形的成果，就可以考虑撤出；如果是建立新的运作系统，可以系统自运转为判断标准；如果是建立新的工作流程，可以在新流程第一次成功运转结束之后。
六、不离一线，保持手感
这种不离一线可细分为三种情形。
第一，一直在一线，做软件开发的始终参与编码，做传媒的始终在采访等。这种一线并不是说百分百的时间，而是始终保持投入一定的时间比例；
第二，是连续地深入各个环节，去了解、去理解，亲手实践；
第三，一线也可解读为前沿，始终和前沿相连。对于处在快速变化领域的人尤其重要。
创意的思维方式：思考的技术
面对外部：向外感受创意的压力
创意，是为了对外部世界做出反应，更是为了吸收外部的成果。因此在讨论思考的技术时，我们首先要面对外部：怎么看待优秀作品？怎么看待重复？怎么改进？怎么面对困境？怎么突围？
一、品质感的落差
这是困扰创意工作者的大问题，因为在追求品质的过程中，自己的创意、作品与世界上好的创意、作品相比总能感到落差。
二、面对“日复一日的重复”
重复其实并不是坏事，那些不断重复的事多半是我们做得最好的。重复隐藏着三大价值：
第一，每次重复都是改进的机会点；
第二，通过重复寻找价值；
重复事项，可获得两个价值：一是从长期视角观察怎样找到重复事项中的共同价值，也就是把珍珠串成线；二是进—步深入重复事项内部，将重复事项拆分成更小的模块，或全局反思重复事项的内部流程，从而全面革新。
第三，通过创新改善模式化水平。
阶段性地停下来以整体视角看所重复的事项，可以把最佳做法变成标准操作模式。
面对内心是为了从内心发现创意之源，运用智慧看到未知的已知。
一、觉醒：发现外部与内心的联结
进入新环境时，我们感觉特别敏锐，能反复思索自身每一个动作的目的与对错。当我们进入舒适状态时，一切都仿佛变成背景，行动也像自动似的。
无意识的行动只能得到不可知的结果，放弃对行动的主导权也就放弃了发挥创意的机会。
解决之道就是“觉醒”，我们可以具体到创意工作者的每日生活来讨论觉醒。
第一层面是事实层面：觉醒是了解自己所做的事，讲清为什么做和怎么做；
第二层面是优先级的认知：知道整体而言的关键事项是什么，知道每天的重要事项是什么；
第三层面是清醒认知与反思层面：知道自己为什么做出现在这样的选择，知道现在这样的选择和行动会带来什么结果，以及通过事后的总结、复盘与反思来加深认知；
第四层面是对微妙之处的感知：觉醒是打开对细微之处的感知，摒弃一切理所当然。
二、看清理论对我们的影响
关于理论，首要的是不要被他人的理论“愚弄”。其实，大多数时候，我们不是被理论愚弄，而是被自己愚弄，因为我们经常把自己未理解的东西投入应用。
我们都是“理论的消费者”，因而应仔细审视与思考他人的理论、自己的理论与应用中的理论，深入理解自己选择背后的“为什么”。
评估他人的理论，重要的是原理是否对。评估自己的理论，要看是不是真正经过有效思考而不是想当然，分析过程对不对，能否经得住他人严苛的挑战。评估应用中的理论，应关注的是它和外在环境是否匹配、是否有弹性。
三、有意识地持久反思与学习
上课学习是所有人都会的、常采用的，但只适合从新手到入门。在实践中学习是见效最快的，但它需要机缘，我们并不能总有机会在实际项目中学习此项目所需的技能。
因而有一种能力提升路径非常重要，就是有意识地持久反思与学习。它的特点是在工作中通过反思学习，掌握新的技能并形成自己的体系，以取得突破性进展。
有意识地持久反思与学习有如下5个有效的方式：
方式之一：以文字方式记录指南与对比
一是把操作过程记录下来变成指南。检测它的方式是能否让其他人按指南重复操作，这种记录会让我们精细地复盘。二是以文本方式对广泛的实际案例进行横向比较，在细节的对比中加深认知。
方式之二：形成自己的能力体系
指南和对比是散点，形成体系则是把这些散点串成线。
方式之三：创造自己的平台
平台是能力提升的重要维度，且是常被忽视的维度。能力体系是内在的，平台是外在的。形象地说，拥有能力而不能自设平台的，是“才子”，而拥有能力又能自设平台的，是“实力派”。
方式之四：从新手心态中获益
到一定阶段时，我们会发现自己处于能力的高原期，不能提升甚至倒退，心理上也处于疲惫状态。这时，我们需要“新手心态”。
简单的方式是学习一门新的技艺，在学习新技艺的过程中真的变成新手，利用新手的优势和新鲜感进行对比和思考。复杂的方式是强迫自己变成自己熟知领域的新手，忘掉已经掌握的一切！
方式之五，通过违背常规与尝试无知去突破
尝试以外人的视角进行观察和思考，尝试把关注点落到寻找“未知的未知”领域。
面对他人：创意领导的涵义
一、创意的领导应该是怎么样的？
工作中的人有这样几种原型：
生产线上的工人；
办公室里的经理；
凭借知识技能发挥作用的知识工作者；
和现在以创意能量创造价值的创意工作者。
这几种原型是逐步递进的过程，创意工作者正成为主流。
领导力大师约翰·科特对比管理与领导界定了领导的职能，指出“领导的职能是进行变革”。
二、创意的领导：构建创意的氛围
构建创意的氛围是领导者的重要职责，它有时被视为创造谷歌一样游乐园般的办公环境，有时被认为应创造类似大学校园那样自由放任的科研氛围，但这两者都是美丽的误解。
说它们是误解，是它们以“果”为“因”，这些外部环境可能是创意的成果而非原因。我们假设能以这样的氛围得到创意成果，却无法证明它们是创意成果的充分条件。
实际上，一个接一个的成功才是真正活跃有效的创意因子，而毫无成果或连续失败会让那些创意氛围元素都失去光彩。
每个人最有创意的时期，多半不是因为环境如何，而是当时所做之事本身具有吸引力。因此，从创意领导的角度看，构建创意的氛围最重要的是：
对事的设想，结果是不是极具吸引力？
对事的监督，是不是以高标准来监督过程的运转？
三、创意领导问题：专业的不满
“不满”是创意的重要驱动力。每当我们对自己说，“就这样吧”，创意的神奇立刻就消失了。创意工作者的不安，就是来自永恒的不满，往往片刻欣赏成果之美后，就被不满刺激，再次挣扎。
专业的不满，这一横向的不满和团队领导纵向的不满形成互补。各类团队的常见情形是由团队领导者提出要求或质疑，而专业领域负责人来应对与处理不满。我们要特别注意专业领域负责人被团队压制的问题，这不利于创意。
面对失败：创意就是应对失败的过程
应对失败，大体上有三方面的问题：一是整个组织怎么看待失败；二是怎样寻找失败原因及是否将其转化为知识；三是关于未来，下一步怎么行动。
一、穿越英特尔凯旋门
1985年，英特尔陷于困境，用安迪•格鲁夫的话说就是“在死亡的幽谷中徘徊”。一天，格鲁夫与当时的董事长、CEO戈登•摩尔在办公室里讨论他们面对的困境，他问摩尔：“如果我们下台，另选―位新CEO，你认为他会采取什么行动？”摩尔回答说：“他会放弃存储器生意。”格鲁夫说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？”
抛开所有的负累，像新手一样做出选择。
二、解散持续失败的团队
在人员管理中，有些设计不合理的岗位，不论谁做，都必定会失败。如果一个岗位连续让两个以上的人落败，则应考虑彻底废除。对于持续失败的团队，可以解散这个任务团队，但竭力保留人才。
三、面对未来的撤退
面对小失败，“屡败屡战”是必要的过程；然而对可能出现的大失败，却不能同样对待。
要保存力量。在创意的议题下讨论大失败，保留精神的力量尤其重要。精神和心理因素是创意工作者“闪亮的刀锋”。
克劳塞维茨认为在一次输掉的战争中，精神方面的损失程度更大于物质方面。
四、大失败是自我调节机制
当组织中的能量已经积累到无人能应对时，大失败或崩溃就是最自然的应对。
如果我们竭力不允许每一个失败调节机制生效，避免每一个失败，结果反而可能更危险，因为风险在酝酿、积蓄、放大，最后可能积累成难以承受的更大的失败。大失败难以避免，是天然的调节机制。
后续要做相关的两件事：
（1）对失败的根本原因深入分析、反思，根治导致失败的系统性问题；
（2）从失败中复原，而不是陷入“祸不单行”的连续灾祸状态。
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